Die OKR-Einführung in einem Unternehmen ist ein Prozess, der einige Zeit in Anspruch nimmt. Objectives und KeyResults sind ein Konzept, welches jeder einzelne zunächst verstehen, akzeptieren und dann anwenden muss, damit es erfolgreich eingesetzt werden kann. Auf dem Weg dorthin kann es einige Hürden geben. Um die Hürde der fehlenden Akzeptanz bei der OKR-Einführung geht es in diesem Beitrag.
OKR-Einführung Geschäftsführung
Bei dieser Art der Einführung von OKRs geht der Auftrag von der Geschäftsführung aus. Sie hat den Wunsch, das Unternehmen mit Zielen voranzubringen. Weiterhin bietet die Geschäftsführung aktive Unterstützung, benutzt als einer der ersten Mitarbeiter selbst OKRs für die persönliche Weiterentwicklung und steht als Vorbild und Ansprechpartner zur Verfügung. Jeder Mitarbeiter kann sich darauf verlassen, dass es in Ordnung ist, seine Arbeit mit OKRs zu strukturieren. Auch kann sich jeder Mitarbeiter sicher sein, dass OKRs gewünscht sind, dass sie im Sinne des Unternehmens sind und kann bei Widerständen auch die Geschäftsführung verweisen.
OKR-Einführung Team
Bei der OKR-Einführung in einem einzelnen Team verhält es sich etwas anders. Hierbei entscheidet sich nicht das ganze Unternehmen zur Einführung von Objectives und KeyResults, sondern nur eine kleine Gruppe von Mitarbeitern. Dieses Team generiert eigene Team-OKRs und leitet davon persönliche OKRs ab. Allerdings bedeutet das, dass die Verbindung zu Unternehmenszielen nicht oder nur indirekt gegeben ist. Das Team ist also auf sich allein gestellt und erhält keine aktive Unterstützung von der Unternehmensführung. Trotz dessen kann sich das Team damit bereits eine eigene Ausrichtung geben. Auch kann das Team damit ein Vorreiter sein und durch einen klaren Fokus in seiner Arbeitsweise zeigen, wie effiziente Arbeitsgestaltung aussehen kann. Das Team und seine Mitglieder nutzen also bereits die meisten Vorteile von OKRs und können sich selbst fokussiert weiterentwickeln.
Die OKR-Einführung in einem Team bietet dem Team selbst daher bereits Vorteile und kann in dem Unternehmen als Prototyp gesehen werden, der der Geschäftsführung und anderen Teams als Beispiel für fokussiertes Arbeiten dienen kann.
OKR-Einführung Grassroots
Gibt es weder in der Geschäftsführung noch auf Teamebene die aktive Unterstützung für OKRs ist die OKR-Einführung schwieriger. Eine Kaskadierung von Zielen über mehrere Ebenen ist dann nicht gegeben. Jedoch kann auch ein einzelner Mitarbeiter seiner täglichen Arbeit mit OKRs eine klare Ausrichtung geben. Bereits mit persönlichen OKRs kann sich jeder Einzelne auf bestimmte Aspekte seiner Arbeit fokussieren, welche er vorantreiben will. Effektives Wachstum als Person und Mitarbeiter kann durch gut abgestimmte persönliche OKRs erreicht werden. Für diesen OKR-Vorreiter besteht zwar die Herausforderung, die Anforderungen des Teams an ihn als Mitglied des Teams in OKRs zu übersetzen. Stellt er sich diesen Herausforderungen allerdings, verfügt er mit OKRs über eine Methode, die an ihn gestellten Anforderungen mit seinen persönlichen Wünschen in Einklang zu bringen und beides in einem definierten Zeitabschnitt umzusetzen.
Die Arbeitsmethode eines solchen Mitarbeiters kann andere im Team inspirieren, den gleichen Weg zu gehen. Über den persönlichen Austausch von Mitarbeitern können OKRs im Unternehmen Stück für Stück zunächst auf persönlicher Ebene adaptiert werden. Werden OKRs auf diese Weise eingeführt, kann es ein langer Prozess bis zu einer kompletten Umsetzung im gesamten Unternehmen sein. Ist dies allerdings erreicht, wird das Commitment der Mitarbeitern zu den OKRs höher sein, als bei jedem anderen Weg der OKR-Einführung.
